13 wesentliche Fähigkeiten zur Beschleunigung der digitalen Transformation

IT-Führungskräfte geraten bei geschäftskritischen Transformationsbemühungen allzu oft in Rückstand, weil es an technischen, Führungs- und Geschäftskompetenzen mangelt, die für die Durchführung und Förderung von Veränderungen erforderlich sind.

Laut der „Board of Directors 2023 Survey“ von Gartner ist die digitale Transformation heute tatsächlich ein Eckpfeiler der Geschäftsstrategie, da 89 % der Unternehmen das digitale Geschäft als Kern ihres Wachstums betrachten. Ebenso aussagekräftig ist eine weitere Statistik aus dieser Studie: Nur 35 % dieser Unternehmen haben ihre digitalen Ziele erreicht oder sind auf dem richtigen Weg, dies zu erreichen.

„Dies unterstreicht die Notwendigkeit für Unternehmen, Veränderungen anzunehmen und einen agileren und vorausschauenderen Ansatz für digitale Transformationskompetenzen zu verfolgen, um Herausforderungen zu meistern und die digitale Transformation zu erreichen“, sagt Monika Sinha, Research Vice President in der CIO Research Group von Gartner.

Es ist kein Geheimnis, dass die richtigen Fähigkeiten für den digitalen Erfolg unerlässlich sind, aber angesichts der Dynamik des digitalen Geschäfts gehen diese Fähigkeiten über technisches Know-how hinaus.

„Vorausschauende Unternehmen sind sich zunehmend darüber im Klaren, dass sie ihre Mitarbeiter nicht aufgrund ihrer Fähigkeiten, sondern aufgrund ihrer Fähigkeiten einstellen müssen“, sagt Sanjay Srivastava, Chef-Digitalstratege bei Genpact. „Menschen, die Erfolg haben, werden eine einfache Philosophie der Neugier haben – sie werden ihren Fortschritt als ‚lernen, verlernen, neu lernen‘ betrachten.“

Im Rahmen der „State of the CIO“-Umfrage 2023 wurden kürzlich 837 IT-Führungskräfte und 201 Branchenmanager zu den Fähigkeiten befragt, die ihrer Meinung nach zur Unterstützung der digitalen Transformation am notwendigsten sind. Technische Fähigkeiten standen ganz oben auf der Liste, aber auch entscheidend sind wichtige Führungs- und Kulturfähigkeiten wie Änderungsmanagement, Strategieaufbau und Geschäftsbeziehungsmanagement sowie wichtige Geschäftsfähigkeiten wie Kosten-, Produkt- und Lieferantenmanagement, wie in der folgenden Grafik dargestellt.

Stand des CIO / Foundry

Rebecca Fox, Group CIO des in Großbritannien ansässigen Informationssicherungsunternehmens NCC Group, stellt fest, dass die Kombination von Fähigkeiten, die den digitalen Erfolg vorantreiben, ein gemeinsames Thema hat: „Sie konzentrieren sich darauf, sie in das Unternehmen einzubringen und sicherzustellen, dass das Unternehmen aus der getätigten Investition einen Nutzen zieht.“ ," Sie sagt.

Und das ist das Problem. „Der Markt ist angespannt, aber es mangelt uns nicht an Leuten mit technischen Fähigkeiten; Leuten, die entwickeln, Infrastruktur aufbauen und die Cloud verstehen können“, sagt Fox. „Jetzt müssen sich das technische Team und das Unternehmen jedoch abstimmen, um Prozessinnovationen und Automatisierung im Unternehmen voranzutreiben und mithilfe von Technologie die Kosten zu senken und die Lieferzeiten für die Kunden zu verbessern. Dabei handelt es sich um verschiedene Arten von Talenten – bei denen es um Beziehungen, Verständnis für kommerzielle Vereinbarungen usw. geht Natürlich sind ein tiefes Verständnis des Geschäfts sowie ein gewisses Verständnis der Komplexität und der technischen Anforderungen von entscheidender Bedeutung.“

Hier erfahren Sie, wie IT-Führungskräfte, Analysten und andere Experten die für den digitalen Erfolg entscheidenden Fähigkeiten sehen und wie sie in den kontinuierlichen digitalen Fortschritt einfließen.

Für Charley Betzig, Geschäftsführer des Personalvermittlungsunternehmens für IT-Führungskräfte Heller Search Associates, hängen für den digitalen Erfolg entscheidende Fähigkeiten weitgehend davon ab, wo sich Unternehmen auf ihrer Reise befinden. In der ersten Gründungsphase, in der sich die IT auf die Integration von Daten und Systemen sowie auf den Aufbau digitaler Plattformen konzentriert, spielen Technologiekenntnisse eine große Rolle.

Insbesondere Cloud-Architekturkenntnisse bilden „das Rückgrat für eine skalierbare, kostengünstige und agile IT-Infrastruktur, die die digitale Transformation unterstützt“, sagt Sinha von Gartner.

Datenkenntnisse seien ebenfalls von entscheidender Bedeutung, sagt Fox von der NCC Group. „Es ist von entscheidender Bedeutung, gleich zu Beginn das richtige Design zu finden – von der Auswahl der richtigen Technologien über das Verständnis der Skalierung und Bereitstellung von Ausfallsicherheit bis hin zur Art und Weise, wie die Daten zur Lösung gelangen“, sagt sie. „Ich kann den Fokus auf Daten – und wie sie genutzt werden – gar nicht genug betonen, da die meisten Programme zur digitalen Transformation ein Geflecht aus Systemen sein werden.“

Tatsächlich ist Integration angesichts der Entwicklung digitaler Strategien zu einer hochgeschätzten Fähigkeit geworden, sagt Todd Musgrove, stellvertretender Leiter der Technologietransformationspraxis bei The Hackett Group.

„In den früheren Phasen konzentrierte sich die digitale Transformation auf die Erforschung und Investition in neuartige Technologien“, sagt Musgrove. „Jetzt liegt der Schwerpunkt auf der Konsolidierung, Verfeinerung und Erweiterung dieser digitalen Initiativen. Unternehmen konzentrieren sich auf die Integration digitaler Lösungen in ihre Kerngeschäfte, Serviceangebote und Produkte und etablieren gleichzeitig eine nahtlose Integration über verschiedene Geschäftseinheiten und Funktionen hinweg.“

Bei Merchants Fleet hat der Aufbau einer modernen Daten- und Analyseinfrastruktur oberste Priorität, um das Wachstum des Anbieters von Flottenmanagementlösungen zu unterstützen und die Bereitstellung eines erstklassigen Kundenerlebnisses sicherzustellen. Dazu gehörte die Ermöglichung einer 360-Grad-Sicht auf den Kunden und Einblick in den End-to-End-Kundenzyklus – vom Fahrzeug-Onboarding über die Überwachung der Fahrersicherheit bis hin zur Anlagenauslastung und den Gesamtbetriebskosten.

Die Schaffung dieser Grundlagen eröffnet Möglichkeiten für die Zukunft. „Die Analysegrundlage und Infrastruktur, die unser Technologieteam geschaffen hat, bereitet das Unternehmen auf den Erfolg in den nächsten fünf bis zehn Jahren vor, da Flottenmanager und Kommunen auf die Verwaltung fahrerloser Netzwerke umsteigen“, sagt Jeanine L. Charlton, Senior Vice President und Chief von Merchant Fleet Technologie- und Digitalbeauftragter, der mit einem Team von Datenwissenschaftlern in Chicago neue operative Fähigkeiten entwickelt. „Wir sind in einer hervorragenden Position, die technischen Abläufe zu definieren, die für den Übergang in die nächste Marktphase erforderlich sind, wenn vollständig fahrerlose Netzwerke online gehen.“

Aber das Fundament ist nicht alles. Wie Betzig es formuliert, umfasst die nächste Phase die geschäftliche Anwendung dieser Grundlage. Einer der größten Knackpunkte ist hier, dass es nicht gelingt, das für den Erfolg notwendige Maß an Akzeptanz zu erreichen, sagt Musgrove von Hackett.

„Einige Initiativen sind völlig ins Stocken geraten und sorgen für Frustration bei den Sponsoren und wichtigen Interessenvertretern der Wirtschaft“, sagt er und weist darauf hin, dass Unternehmen jetzt erkennen, dass die Einführung neuer digitaler Technologien erhebliche organisatorische Veränderungen erfordert. „Ein effektives Änderungsmanagement ermöglicht es Unternehmen, Widerstände zu überwinden, Prozesse zu rationalisieren und negative Auswirkungen während des Übergangs zu minimieren.“

Aber Change Management wird oft als ein Punkt missverstanden, der auf einer Projekt-To-Do-Liste abgehakt werden muss, sagt Fox von NCC. „Der Schlüssel liegt hier darin, ins Detail zu gehen und die Blockaden durch ein tiefes Verständnis der Geschäfts- und Kundenherausforderungen sowie übermäßige Kommunikation zu beseitigen“, rät sie. „Niemand sollte eine Entschuldigung dafür haben, warum er nicht wusste, was auf ihn zukommt oder welche Rolle er spielt.“

Tatsächlich, sagt Betzig, seien Change-Management-Fähigkeiten nur die Hälfte; Was benötigt wird, ist Change Leadership. „Change Management hat die Konnotation, reaktiv zu sein: etwas zu verwalten, was getan werden muss“, sagt Betzig. „Bei Change Leadership geht es eher darum, proaktiv Einfluss auf das Wachstum des Unternehmens zu nehmen. Es geht um groß angelegtes Denken.“

Anstatt eine Innovationsabteilung einzurichten, haben Carlton und andere Führungskräfte bei Merchants Fleet Prozesse für die Schulung, Anreize und Befähigung jedes Mitarbeiters geschaffen, Innovationen voranzutreiben und zum Wachstum des Unternehmens beizutragen. Heute verfügt Merchants Fleet über mehr als 45 Innovationscoaches, die mit Hunderten von Teammitgliedern im gesamten Unternehmen zusammenarbeiten, um Wege zur Anwendung digitaler Technologien und Analysen zu finden, um wichtige Geschäftsergebnisse zu verbessern: Zykluszeiten, Betriebskosten, Fahrersicherheit und das Kundenerlebnis. Neue Lösungen sind entstanden, von der Suche nach Möglichkeiten, in einem angespannten Arbeitsmarkt mehr Talente anzuziehen, bis hin zur Verkürzung des Kunden-Onboarding-Prozesses um mehr als 80 %.

Viele der wichtigsten Fähigkeiten zur Förderung weiterer digitaler Innovationen sind eindeutig nichttechnischer Natur.

„Organisationen müssen Fähigkeiten in den Bereichen Führung, strategische Planung, Kommunikation und Kreativität über alle Ebenen und Rollen hinweg fördern und entwickeln, um die Komplexität der digitalen Transformation zu bewältigen“, sagt Sinha von Gartner. „Durch die Förderung einer Kultur der Innovation, Zusammenarbeit und Belastbarkeit sorgen diese Fähigkeiten für dauerhaften Erfolg in einer zunehmend digitalen Landschaft.“

Beispielsweise ermöglichen Fähigkeiten zur Strategieentwicklung IT-Teams, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen. „Vorausschauende Analyseteams suchen nach Talenten mit einer strategischen Denkweise, der Fähigkeit, Fragen zu stellen, die das Unternehmen nicht stellen kann, und der Fähigkeit, digitale Technologie auf bestimmte Geschäftsanwendungsfälle anzuwenden“, sagt Srivastava von Genpact.

Betzig sieht dies in traditionellen Branchen wie dem Gesundheitswesen oder der Fertigung, die digitale Technologien nutzen, um sich über ihr Kerngeschäft hinaus weiterzuentwickeln. Betzig sucht derzeit nach einem Technologieleiter für ein Gesundheitsunternehmen im Mittleren Westen, das seine eigene Softwareplattform entwickelt. „Sie verändern ihr gesamtes Geschäftsmodell“, sagt er.

In solchen Fällen stehen Strategieformulierung und Produktmanagementfähigkeiten im Mittelpunkt. Srivastava weist ebenfalls darauf hin, dass Gesundheitsunternehmen von der Massenfertigung von Produkten zur personalisierten Präzisionsmedizin übergehen, die auf einem Rückgrat aus Daten, IoT und Analysen basiert.

„Um diesen digitalen Schwenk voranzutreiben, sind die Fähigkeiten des Produktmanagements von entscheidender Bedeutung – die Fähigkeit, alle unerfüllten Bedürfnisse und Anforderungen zu verstehen, zu priorisieren, auf welche Fragen man sich zuerst konzentrieren sollte, die Chance zu dimensionieren und sie dann umzusetzen“, sagt er.

Eine weitere schwierige Fähigkeit bei der Rekrutierung ist das Management von Geschäftsbeziehungen. Und es ist wichtig, mitzumachen, denn die Beziehung zwischen dem Unternehmen und der Technologiefunktion entscheidet über den Erfolg jeder digitalen Transformation – Punkt, sagt Fox von NCC.

„Geschäftsbeziehungsmanagement stellt sicher, dass die IT an den Geschäftszielen ausgerichtet ist und dass Stakeholder aus Geschäftsbereichen und Funktionen die Bemühungen zur digitalen Transformation verstehen und unterstützen“, erklärt Musgrove von Hackett. Doch „vielen Führungskräften fällt es schwer, wichtige Rollen im Geschäftsbeziehungsmanagement zu etablieren, beispielsweise als Geschäftsprozessverantwortliche und IT-Geschäftspartner. Sie haben Schwierigkeiten, die richtigen Führungskräfte mit den richtigen Fähigkeiten zu rekrutieren, um in diesen Rollen erfolgreich zu sein.“

„Eine unterschätzte Fähigkeit ist die Fähigkeit, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen, die man nicht kontrolliert“, sagt Kim Seals, Senior Partner in der Personal- und Produktivitätsgruppe bei West Monroe, der kürzlich eine Suche nach Fähigkeiten im Bereich Geschäftsbeziehungsmanagement in führenden IT-Positionen durchgeführt hat März 2022 bis März 2023 mit dem Lightcast-Talentmarktforschungstool und kam auf 6.400 Treffer. „Wenn man sich die IT-Stellenausschreibungen vor drei bis fünf Jahren angesehen hätte, hätte man nicht so viel Wert auf diese Fähigkeiten gesehen“, sagt sie.

Das Gleiche gilt für das Customer Experience Management (CXM), eine weitere Schlüsselfunktion, deren Suche und Definition eine Herausforderung sein kann.

„In den fortgeschritteneren Phasen der digitalen Transformation ist es wichtiger denn je, die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden zu verstehen“, sagt Musgrove von Hackett. „Wenn Sie die Akzeptanz und Wertgenerierung maximieren möchten, ist das Kundenerlebnis der Schlüssel.“

Und CXM muss proaktiver werden, argumentiert Srivastava. „Traditionell nutzten Unternehmen den NPS als Methode zur Messung des Erfolgs des Kundenerlebnisses – dabei handelte es sich um einen rückblickenden Wert. Jetzt können wir mithilfe von KI das gesamte Skript aus einem Kundengespräch analysieren, sofort Ergebnisse erhalten und die Informationen nutzen, um das zu ändern.“ Gespräch“, sagt er. „Diese Fähigkeit, Kundenfeedback über regelmäßige Umfragen hinaus zu verstehen, wird in Zukunft eine entscheidende Fähigkeit sein.“

Dennoch hängt der digitale Erfolg letztlich von der Etablierung einer Reihe von Fähigkeiten ab, die größer sind als die Summe ihrer Teile. „Wenn man sich seine Fähigkeiten aneignet, kommt man nicht von alleine ans Ziel“, sagt Sinha von Gartner. „CIOs müssen Organisationsstrukturen fördern, die diese Schlüsselkompetenzen effektiv nutzen, um das Tempo der übergreifenden Zusammenarbeit und Innovation zu beschleunigen, die die digitale Transformation erfordert.“

Fox vom NCC stimmt zu: „Diese Fähigkeiten sind für jedes digitale Transformationsprogramm wirklich wichtig, aber sie müssen als Team zusammengebracht werden.“

IT-Führungskräfte sollten damit beginnen, die großen Phasen der zu erledigenden Arbeit zu skizzieren und dann festzustellen, wo Qualifikationslücken bestehen und wie diese geschlossen werden können. Leider werden nicht alle auf bereits bestehenden Talentmärkten zu finden sein, insbesondere da die Nachfrage nach digitalen Kompetenzen weiterhin schneller wächst als das Angebot.

Aber es gibt einige innovative Ansätze zur Beschaffung, die helfen können, sagt Sinha, wie zum Beispiel die Trennung von Arbeit und Rollen, die Nutzung benachbarter Fähigkeiten und die Suche nach grenzenlosen Talenten.

Auch die Suche nach Kandidaten mit unterschiedlichem Hintergrund – insbesondere solchen mit Erfahrung in anderen Branchen oder Rollen – ist laut Musgrove von Hackett wertvoll. „Sie können wertvolle Erkenntnisse und einzigartige Perspektiven für das Änderungsmanagement, das Geschäftsbeziehungsmanagement und das Kundenerlebnismanagement einbringen.“

Da eine effektive digitale Transformation von fundierten Fachkenntnissen und geschäftlichem Einfühlungsvermögen abhängt, sind die besten Kandidaten möglicherweise bereits an Bord. „Übersehen Sie niemals die Talente, die Sie möglicherweise bereits in der Organisation haben“, rät Fox. „Sie können bestehende Teammitglieder weiterbilden, wenn sie nicht über die richtige technische Erfahrung verfügen, aber die Einstellung ist alles.“

Laut Musgrove kann es auch hilfreich sein, in kontinuierliches Lernen mit Ressourcen, Workshops und Schulungsmöglichkeiten zu investieren. Ebenso wie interne Marktplätze, die es IT-Führungskräften ermöglichen, interne Kandidaten außerhalb der IT-Abteilung zu finden, die möglicherweise über übertragbare Fähigkeiten verfügen.

„Organisationen, die eine digitale Transformation anstreben, müssen ein Wissensnetzwerk aufbauen, um den Austausch von Wissen und Fachwissen zwischen Einzelpersonen, Domänen und externen Parteien zu erleichtern“, fügt Sinha hinzu. Diese können die Form informeller sozialer Netzwerke und Online-Communities bis hin zu formelleren Vereinigungen annehmen. Solche Wissensnetzwerke ermöglichen es Einzelpersonen, Kontakte zu knüpfen, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und Fachwissen aufzubauen.

„Sie können leistungsstarke Werkzeuge sein, um Initiativen zur digitalen Transformation zu unterstützen und Kompetenzlücken in der DT zu schließen“, sagt sie.